Este artículo, realizado por alguien del mundo empresarial, nos puede servir para aclarar qué es eso a lo que se le llama la ECONOMÍA DE LA ATENCIÓN. Continuamos, como veis, prorrogando nuestra reflexión sobre este tema. Con ello, cumplimos con el compromiso que hicimos cuando editamos el libro de PRESTA ATENCIÓN. El compromiso era no cerrar el tema, mantenerlo en el candelero. Este artículo plantea otra faceta de la atención que nos interesa profundizar, precisamente porque nos habla del interés que tiene para el mundo económico y empresarial, tan omnipresente en todas las facetas de nuestra vida. Es esclarecedor cómo se plantea este tema ese ámbito, influyente dónde los haya. Esperamos que resulte tan aclaratorio como nos ha parecido a nosotros. (manuelaraus)
Estamos entrando en un escenario donde la ventaja competitiva ya no depende únicamente de la tecnología, el capital, los datos o la escala.
Depende cada vez más de algo mucho más escaso: la capacidad humana de sostener atención, criterio y claridad dentro de un entorno diseñado para fragmentarlos.
La economía de la atención está transformando cómo pensamos, cómo decidimos, cómo priorizamos y cómo compiten las organizaciones. Y esto ya tiene consecuencias visibles: degradación del foco, hiperestimulación, fatiga cognitiva, decisiones más impulsivas, menor profundidad estratégica y creciente dependencia tecnológica.
Paradójicamente, cuanto más avanzan la inteligencia artificial, la automatización y la hiperconectividad, más valor adquieren capacidades profundamente humanas: pensamiento crítico, disciplina, voluntad, priorización y claridad estratégica.
La pregunta ya no es tecnológica.
¿Cómo se construye ventaja competitiva humana en un entorno diseñado para degradar la atención y automatizar el criterio?
En la Maratón de Londres 2026, Yomif Kejelcha debutó con un tiempo de 1:59:41. Segunda mejor marca de la historia. A solo 11 segundos de la victoria. Y perdió.
No por falta de nivel. No por falta de preparación. Por algo mucho más incómodo de aceptar: apenas 12,5 gramos de carbohidratos que no llegaron a tiempo.
Pero hubo algo todavía más revelador.
Al cruzar la meta, no celebró. No miró el cronómetro. No habló de una marca histórica. Lo primero que hizo fue pedir perdón.
Ese gesto dice mucho más que el resultado. Habla de disciplina, cultura de esfuerzo, responsabilidad y mentalidad de mejora. Porque un maratoniano corre solo… pero no llega solo.
Y ahí aparece una frase que trasciende completamente el deporte:
“Por mucho que intentemos comer durante la carrera, siempre vamos en déficit.”
Ese es el verdadero contexto contemporáneo.
Siempre vamos en déficit: de atención, de tiempo, de energía, de claridad y de foco. Y aun así se nos exige decidir como si no fuera así.
La batalla real ya es cognitiva
Como explicaba recientemente Esther Checa, la atención humana se ha convertido en un recurso geopolítico, económico y tecnológico. La batalla ya no se libra únicamente entre marcas. También compiten por ella plataformas, gobiernos, medios, algoritmos y sistemas de IA.
Todos buscan capturar el mismo recurso limitado: nuestra capacidad de atención.
Y no hablamos solo de una percepción subjetiva.
Un estudio alojado en PubMed Central, repositorio científico de la National Library of Medicine (NLM) analizó alteraciones neuroquímicas asociadas al uso compulsivo de smartphone e internet.
Los investigadores observaron incrementos significativos de GABA (ácido gamma-aminobutírico), un neurotransmisor asociado al equilibrio de la actividad cerebral, en áreas relacionadas con impulsividad, ansiedad, regulación emocional y control cognitivo.
El estudio relaciona el uso intensivo digital con ansiedad, peor calidad del sueño, impulsividad, depresión y deterioro del foco atencional.
Otro estudio longitudinal, publicado en JAMA Pediatrics observó que los adolescentes que revisaban redes sociales con más frecuencia presentaban cambios longitudinales en la sensibilidad cerebral frente a recompensas y castigos sociales.
Es decir: cuanto más se consumen plataformas diseñadas para la microvalidación, más se entrena el cerebro para esperar recompensa instantánea.
No es solo casualidad. Responde a incentivos de diseño orientados a capturar tiempo, respuesta y hábito.
Los datos ya muestran un impacto estructural
Según McKinsey Health Institute , en una encuesta global a más de 42.000 personas en 26 países, la Generación Z es la cohorte que reporta mayor impacto negativo asociado al uso de redes sociales. En esa misma línea, el 35% de la Gen Z declara pasar más de dos horas diarias en redes, frente al 24% de millennials y el 14% de baby boomers.
La paradoja es evidente: nunca habíamos estado tan conectados… y tan cognitivamente fragmentados.
Mientras tanto, el negocio digital sigue acelerando. Según DataReportal, el usuario medio dedica 6 horas y 40 minutos diarios a internet, y el usuario típico de redes sociales dedica 2 horas y 23 minutos diarios a plataformas sociales.
La consecuencia no es solo psicológica. Es estratégica.
Porque cuanto más fragmentada está la atención, más difícil resulta sostener reflexión profunda, pensamiento crítico, visión a largo plazo y decisiones complejas.
La IA acelera el problema… y también la oportunidad
A esto se le suma ahora la inteligencia artificial.
Según McKinsey & Company, en su encuesta global de 2025, el 88% de los encuestados afirmaba que sus organizaciones usaban IA de forma regular en al menos una función de negocio.
La IA ya participa activamente en generación de contenido, automatización, análisis, productividad y soporte a decisión.
Pero introduce una paradoja peligrosa:
La IA no elimina el déficit cognitivo. Lo disimula. Y sin criterio, lo amplifica.
Porque automatizar ruido, impulsividad o pensamiento superficial solo acelera el problema.
La abundancia tecnológica no garantiza claridad estratégica. Y la velocidad no garantiza comprensión.
Esta idea no es abstracta. Se ve con claridad en dos modelos empresariales muy distintos: NVIDIA, como ejemplo de ventaja competitiva humana en la era de la IA; y Toyota, como ejemplo de disciplina, foco y mejora continua en condiciones de restricción.
NVIDIA y el nuevo diferencial humano
Mientras gran parte del mercado tecnológico competía por velocidad, tendencias, visibilidad y ciclos cortos, NVIDIA pasó más de una década construyendo silenciosamente capacidades profundas en inteligencia artificial.
El resultado: una compañía fundada en 1993, convertida en infraestructura central de la revolución IA y capaz de superar los 5 billones de dólares estadounidenses —5 trillion USD— de valoración bursátil en 2025/2026.
Pero quizá lo más interesante no es tecnológico.
Es humano.
En una entrevista reciente, Jensen Huang —fundador y CEO de NVIDIA— dejó una reflexión extremadamente reveladora sobre dónde empieza a desplazarse el verdadero diferencial competitivo humano.
Cuando le preguntan quién es la persona más inteligente que conoce, responde algo profundamente incómodo para el contexto actual: la definición clásica de smart —resolver problemas técnicos complejos— se está convirtiendo progresivamente en una commodity porque la IA ya puede ejecutar gran parte de esa capacidad.
Y ahí cambia completamente el juego.
Si parte de la inteligencia técnica empieza a automatizarse, el diferencial humano se desplaza hacia otras capacidades: criterio, claridad, resiliencia, capacidad de priorización, pensamiento sistémico, atención profunda y visión estratégica.
En otras palabras:
La próxima ventaja competitiva no será solo tecnológica. Será profundamente humana.
Toyota Motor Corporation y la disciplina como ventaja competitiva
Décadas antes de la explosión de la inteligencia artificial, Toyota Motor Corporation ya había entendido algo fundamental: la ventaja competitiva no siempre nace de la abundancia. Muchas veces nace de la restricción.
El Toyota Production System surgió en un contexto donde Toyota competía con fabricantes americanos con más capital, más escala y más capacidad industrial.
La respuesta de Toyota no fue intentar ganar replicando abundancia. Fue construir un sistema organizativo basado en disciplina, mejora continua, foco operacional, eliminación sistemática de desperdicio y atención extrema sobre pequeños errores.
Ahí nace el concepto de Kaizen: una filosofía basada en la mejora incremental continua y en la observación profunda de miles de microdecisiones operativas.
En línea con la reflexión de Xavier Marcet sobre la “Mentalidad de escasez”, Toyota demuestra que la restricción, bien gestionada, puede convertirse en foco, disciplina y ventaja competitiva.
La abundancia suele añadir complejidad. La escasez obliga a priorizar.
Pero quizá el aprendizaje más importante no era técnico. Era cognitivo.
Toyota entendió antes que muchos que la calidad de las decisiones depende de la calidad de la atención aplicada sobre lo esencial.
Y eso conecta directamente con el contexto actual. Porque hoy la escasez ya no es solo financiera o industrial. También es cognitiva, atencional y estratégica.
En un entorno hiperfragmentado, Toyota sigue siendo un ejemplo muy potente de cómo el foco, la claridad, la disciplina y la mejora continua pueden convertirse en ventaja competitiva sostenible.
El nuevo rol del marketing
Si la atención, el criterio y la claridad se convierten en activos competitivos, entonces el marketing también cambia de función.
El marketing deja de ser únicamente comunicación. Pasa a convertirse en sistema de crecimiento, sistema de interpretación y sistema de decisión.
Según McKinsey & Company, cuando los líderes de marketing están integrados en la toma de decisiones estratégicas, las compañías logran 1,4 veces más crecimiento de ingresos. Y cuando existe un ejecutivo customer-centric integrado en el equipo directivo, el crecimiento puede ser 2,3 veces superior.
Sin embargo, los equipos ejecutivos han aumentado cerca de un 50% en tamaño durante los últimos años, mientras solo aproximadamente el 50% de los CMOs participa activamente en planificación estratégica junto al CEO.
El problema ya no es acceder a más datos.
Es transformar información, comportamiento y señales débiles en criterio ejecutivo real.
La atención se ha convertido en infraestructura competitiva
Y eso cambia completamente las reglas.
Porque el verdadero diferencial ya no será acceder a más información. Será sostener pensamiento profundo dentro del ruido, mantener claridad dentro de la hiperestimulación y conservar criterio dentro de la automatización.
Pero no por insistencia. Sino porque entiendes antes que otros que siempre operamos en déficit… y aprendes a decidir mejor dentro de él.
Porque en un mundo donde todo empuja a parecer brillante, la ventaja real no está en tener más recursos.
Está en pensar mejor.
Y eso, probablemente, será una de las ventajas competitivas humanas más importantes de la próxima década.
¿Estamos preparando organizaciones para competir por atención… o para sostener claridad y criterio dentro de la sobreestimulación permanente?
AUTOR: Alain de la Fuente. Marketing & Growth Manager
EDUCACIÓN PARA LA SOLIDARIDAD 